北京物资学院

　　中国的房地产市场表象虽然极尽繁荣，但他仍然是一个不完善，存在很多弊端的行业。这个市场门槛低，却拥有其他行业无法比拟的高额利润，企业高层们认为，我不采取任何管理等方面的措施企业效益都可以这么好，那些就完全没有必要嘛。于是，房地产行业的专业化水平持续走低，这对房地产行业是一个恶性的循环。造成设计失误的原因很多，但主要原因有设计人员的专业能力，对设计公司的管理能力，设计公司的设计水平，市场和客户的变化等。如果深究原因，主要就是因为房地产行业从业人员的专业能力和企业开发过程的规范化管理能力。

　　任何行业的竞争都会经历从粗放到精细化的过程，管理也会从经验到专业的过程，中国的房地产公司一般都历经了创业阶段、经验主义的集体管理阶段和规范化管理阶段。大多数企业正处于依靠经验和集体化运作的管理阶段，计划管理成为该阶段最容易出问题的环节，而根源在于部门间的配合不协调、员工对于地产本身开发理解不深以及管理不规范。

　　房地产企业规范化管理应该包括发展战略系统、流程与标准系统、组织结构系统、部门岗位描述系统、规章制度系统及管理控制六个系统的整合，从管理体系来看，缺一不可，但相对来看，房地产管理最重要的发展战略系统、流程与标准系统和管控系统。流程与标准系统是房地产业务核心，起到承上启下作用，对上支持公司战略，对下与制度和管控连接。对于流程与标准，按照房地产金融链，从项目论证到物业服务共分为8个环节，相应的管理分为一级流程总图和管理规程，二级主流程和操作指导书，三级支持性工作表单，四级示范性管理文本，这样在覆盖所有关键流程的同时保证流程的同时保证流程的接口和层次清晰。

　　房地产企业规范化管理是一个系统的整合，其中，必须深刻领会企业的战略发展规划，房地产管理做好以下四步：通过流程梳理对组织和岗位职能进行适应性调整，建立岗位和流程的管理。即可建立系统的绩效管理体系，包括对组织、流程和岗位的绩效管理；基于对战略或公司定位的理解分析建立有效的组织管控体系；梳理和完善流程管理体系包括核心业务流程与管理支持流程；企业未来再根据规划的流程管理体系对IT系统进行优化和改进实现公司内部数据共享、信息共享，从而提高运作效率的系统工程。专业集成的成功，意味着实现了企业的一次跳跃。

　　从项目开始到项目开展过程以及项目结束后都要持续地进行房地产在职研究生培训，培训包括两类，一类是流程管理技能方面的培训，一类是流程设计完成后流程文件的培训。前者是保证流程设计的有效性，后者是保证设计的流程能够得到有效执行。 在建立流程后，公司高层应倡导全员都是审核员的要求。让更多的员工参与到流程审核中，一方面让他们熟悉跨部门的流程运作过程，另一方面也更深度地了解流程文件的要求，对流程文件本身，在内部网络系统中建立了流程文件题库，要求所有员工必须通过流程文件的考试，而新员工在转正时必须要通过考试，考试合格作为转正的一项必要条件，这样让新员工一开始就建立了流程文件的意识。

　　流程管理的项目是关注操作层面的工作，也是一项组织变革，贯穿于每个项目过程以及几乎所有的部门，同样涉及到相关部门的相互配合以及权责的再分配，因此在此过程中必然会遇到一些阻力，因此高层的重视就变得非常重要。高层要确保员工思想和意识上的统一，这样才能保证变革的成功，高层要参与关键流程的决策，决定流程的关键权责体系，并且自身按照流程的要求执行。如果公司在责任体系及绩效管理体系本身不够完善的情况下，如果没有高层的推动，项目就不可能取得成功。

　　流程要得到持续执行和改进，流程审核是最有效的手段，通过至少每年一次的跟踪审核，检查流程的执行效果以及流程本身的适用性，发现流程本身及流程执行的问题，提出改善措施，确保流程的持续适应和持续改进。如定期的每两个月工程管理体系评估同步进行审核，同时不定期的针对内部出现较多问题环节启动专业审核，这样流程审核与专业的相关度更深，审核的效果更好。没有精细化的管理基础，企业目标就无法通过流程运作来实现，没有了流程管理，就更无法进行专业化和精细化的管理建设，企业的战略发展也就无从谈起。在专业集成项目上只要将项目清晰并准确实现每一步，持之以恒，专业集成一定会成功运作，专业创造价值，流程发挥效率，企业将会真正成就利益共同体之上的价值共同体。

　　要让员工接受首先需要引导员工积极参与，由于房地产管理中层在流程管理中承担了很多跨部门流程的相互协调和决策作用，了解流程运作的问题特别是流程接口上的问题，因此他们的参与将直接决定了流程未来的优化和改进的有效性，流程项目从流程文件的编写、讨论和优化以及内部培训等工作都由部门经理亲自完成，让一些关键岗位的在职研究生员工的参与（特别是项目管理的设计、工程以及成本专业工程师等）对流程的优化效果也将起到积极的作用。